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un grain de sable pour secouer la poussière...

Le transport aérien par Brahim Ould Boihy

Lundi 11 Novembre 2019 - 08:44

 Le transport aérien est un secteur créateur de valeurs pour les économies en ce qu'il favorise les échanges internationaux, le tourisme et le fret. Il facilite l'accès d'un pays, ce qui permet l'établissement d'entreprises leaders et le développement de bien d'autres encore. Auparavant réservé à une élite, le transport aérien est aujourd'hui accessible à un grand nombre de personnes pour lesquelles il répond à un réel besoin social de mobilité. Que ce soit pour leurs loisirs ou pour des raisons familiales, ces personnes représentent près de la moitié des passagers aériens. Sur le plan intérieur, le transport aérien contribue à l'unité territoriale d'un pays et à toutes autres missions que le service public pourrait requérir. Pour expliciter ces notions, j'aborderai les généralités du transport aérien avant de présenter les différents acteurs (l'Etat, l'Autorité réglementaire, les aéroports, les compagnies aériennes) et leur rôle. Dans une deuxième partie, je traiterai du cas mauritanien et des mêmes acteurs.

Première partie: GÉNÉRALITÉS

Embryonnaire au 19 ème siècle, l'importance du transport aérien a été révélée après la première guerre mondiale, mais s'est pleinement exprimée pendant et après la seconde. "En 1919, les membres de l'IATA ont transporté 3.500 passagers et réalisé 700.000 passagers/kilomètres "(Directeur Générale de l'IATA), ce qui traduit un trafic encore relativement faible et sur de courtes distances. Son rôle dans les échanges internationaux et dans le développement économique et social du monde n'a cessé de s'affirmer depuis. Le transport de personnes et des marchandises s'effectue de plus en plus intensément, tant aux plans national, régional qu'international. En 2014, ce sont 3,3 milliards de passagers qui ont été transportés et 7,6 milliards le seront en 2036, dit l'OACI.

Jamais la mobilité des hommes et des biens n'a été aussi grande et ce n'est pas le fait du hasard. Les raisons en sont les conditions des échanges qui ont été profondément bouleversées par des évolutions majeures :

1. Les bouleversements technologiques contemporains favorisent la vitesse, la sécurité, le
rendement et la rentabilité.

2. La réorganisation des échanges mondiaux associe beaucoup plus étroitement les régions du
monde productrices à celles consommatrices de matières premières, celles productrices et
celles consommatrices de biens d'équipement et de services.

3. Le transport de masses de plus en plus importantes, vers des destinations de plus en plus
éloignées, à des vitesses croissantes.

4. Le tarissement des ressources énergétiques classiques et des minerais dans certains pays
fortement industrialisés et les besoins de constitution de réserves stratégiques entraînent l'établissement de relations à grande distance avec les producteurs d'énergies non renouvelables et de matières premières.

5. Les transports entrent pour une part importante dans le prix de revient des produits alimentaires et des produits manufacturés.

6. Le tourisme, facteur de développement, touche désormais plus de la moitié des voyageurs aériens, génère un chiffre d'affaire quotidien qui dépasse 2 milliards de dollars et devient ainsi la première industrie au monde.
Outil de développement, d'aménagement territorial, d'amélioration des profits et de la qualité de vie, le transport implique des choix stratégiques et budgétaires, l'adaptation indispensable des infrastructures (autoroutes, ports, aéroports, voies ferrées et fluviales) afin qu'elles restent performantes; plus que jamais, il doit faire place à l'intégration du numérique. Viennent s'y ajouter avec la plus grande acuité les considérations environnementales : pollution chimique et sonores, émissions de CO2, etc.

L'importance de la "fonction Transport Aérien" pour un pays est de la responsabilité de l'Etat qui doit en tout état de cause assurer la sécurité aérienne et la permanence des services indispensables, que les acteurs soient des entreprises publiques ou privées. Les acteurs de base impliqués dans ces problématiques (l'Autorité chargée de l'aviation civile, les aéroports et les compagnies aériennes) et, au sommet de la pyramide l'État, tous responsables de la planification, de l'organisation et de la gestion du transport aérien doivent le penser et le faire évoluer en fonction des effets à en attendre, donc viser l'amélioration de ses performances:

- performance économique,
- performance sur les territoires,
- performance environnementale,
- performance et innovations au service des voyageurs, - performance sociale.

Sous le regard régulateur de l'État, les trois pôles de base du transport aérien, complémentaires, doivent nécessairement évoluer de façon coordonnée. Une sous-performance de l'un ralentit le rythme de l'ensemble et partant, la performance globale. Pour éviter de telles situations, il convient de préciser le champ d'action de chacun des différents acteurs, l'État, l'Autorité, les Aéroports, les compagnies aériennes.

RÔLE DE L'ÉTAT.

Dans une économie mondialisée, ultrafinanciarisée, obsédée par le court terme et marquée par le raccourcissement des cycles, l'augmentation de la demande de transport et de l'offre entraînent la multiplication et la diversification des acteurs. Il en découle une concurrence d'un niveau sans précédent. Les progrès technologiques et l'avénement du numérique ont multiplié les problèmes de sécurité. Dans ce contexte, la présence vigilante de l'Etat est plus que jamais sollicitée : un Etat arbitre, régulateur, planificateur qui doit être dans la prospective, qui prépare au long terme et aux investissements en technologies nouvelles. Les questions de sécurité et d'efficacité sont également de sa responsabilité.

Ainsi, le transport aérien se développe dans un contexte de double opposition: entre le politique et l'économique, entre l'Etat et l'entreprise. L'Etat est par essence politique. En cette qualité, il se doit d'être le gardien du temple, le garant de la souveraineté, des intérêts vitaux et stratégiques du pays dans tous les domaines et activités sensibles. Cette positon doit l'éloigner des batailles partisanes qui pourraient le conduire à des choix dictés par des considérations politiciennes ou clientélistes qui ne respectent pas l'intérêt public.

Prendre des décisions opérationnelles, nommer de hauts dirigeants ou décider des investissements devraient rester de la compétence des gestionnaires et des conseils d'administration, en conformité avec les besoins de leurs entreprises. Quand celles-ci sont nationalisées,voire mixtes, il y a une forte tendance de l'Etat à vouloir cumuler son rôle politique avec celui du gestionnaire. Certes, l'objectif premier devrait être d'assurer les intérêts et l'indépendance du pays, de gérer au mieux son patrimoine, de créer et de préserver les emplois. Dans cet esprit, le suivi et la coordination de ses participations est essentiel.

Économiquement, une entreprise est orientée vers la recherche de l'efficacité opérationnelle, sauf cas particulier. Les conflits pouvant découler des divergences entre les intérêts politiques et économiques doivent en tout état de cause être arbitrés par l'État au mieux de l'intérêt général. Mais au dessus de toutes autres considérations, la sécurité du transport aérien doit toujours être un impératif absolu, et en toutes circonstances. A cette fin, le rôle normatif de l'Etat doit être transféré à une autorité chargée de l'aviation civile, conformément aux décisions de l'OACI (Montréal, 1994).

L'AUTORITÉ CHARGÉE DE L'AVIATION CIVILE

En application de l'article premier de la Convention de Chicago qui consacre "la souveraineté totale et exclusive" des États sur leur espace aérien, d'une part, et de la décision de l'OACI de mettre en place un système de supervision de la sécurité (1992 et 1994) d'autre part, une Autorité autonome doit être mise en place par chaque État, qui garantisse la sûreté et la sécurité du transport aérien, tout en assurant les équilibres entre son développement harmonieux et la protection de l'environnement. L'Autorité est à la fois un organisme réglementaire, un pôle de surveillance de la sécurité, un prestataire de services de navigation, et un partenaire des acteurs aéronautiques :

- Responsable de la sécurité et de la sûreté : surveillance des industries, des exploitants et des personnels.
- Prestataire de services : circulation aérienne, autres prestations aux compagnies aériennes, à l'aviation générale et aux usagers.
- Régulateur du marché : impliqué dans les questions économiques et sociales, assure la fonction de régulateur du transport aérien, interlocuteur des compagnies aériennes, des aéroports et de leurs clients, réduction des coûts du transport et des retards, droits des passagers, etc.
- Partenaire de l'industrie aéronautique : partenaire des industriels et des exploitants, et soutien de l'activité aéronautique.
- Acteur de la prévention pour le respect de l'environnement : veuille à réduire les nuisances sonores, atmosphériques et les émission de CO2 générées par le transport aérien.

Pour l'accomplissement de ces missions, les États membres de l'OACI se sont engagés à mettre en place un dispositif autonome de supervision de la sécurité composé d'un ensemble cohérent, indissociable, comportant au minimum :

1. Une législation fondamentale de l'aviation civile; 2. Les règlements spécifiques ;
3. Une structure de l'aviation civile ;
4. Les autres indications techniques ;
5. Un personnel technique qualifié ;
6. Des licences, certificats et permis ; 7. Une activité de surveillance ;
8. Solutions aux problèmes de sécurité.

La sécurité du transport repose sur la production et l'application de règlements d'inspirations diverses. Elle est, et doit rester, la préoccupation majeure des États et des exploitants. Elle devient aussi une exigence forte des usagers et un puissant argument commercial des compagnies aériennes dont les opérations s'accompagnent des dangers induits par la troisième dimension où le niveau minimum acceptable de sécurité (10-7 à 10-6) est techniquement difficile à atteindre. Il devient dès lors nécessaire de mettre en place une réglementation du transport aérien aux fondements divers.

1. Les fondements historiques

- fin du 18 ème siècle. premières mesures de police
- 1919. Convention de Paris (apparition des règles de l'air, immatriculation des avions,
brevets et licences, cartes aéronautiques, communications); création de l'IATA initiale (Association du Transport Aérien International, siège en Hollande) chargée de l'économie et de la rentabilité.
- 1944. Convention de Chicago qui consacre la souveraineté des États et le bilatéralisme
- 1945. création des trois piliers du transport aérien: l'OACI et les Normes et Pratiques Recommandées ( SARP ); l'IATA moderne (pour le maximum de sécurité, de rapidité, de commodité, d'efficacité ); le Conseil International des Aéroports (ACI)
- 1978. Airline Deregulation Act, déréglementation du transport aérien intérieur aux USA. - 1987. Communauté Européenne: libéralisation du transport aérien intérieur de la CEE. - 1992 et 1094. Colloque et Conférence de Transport Aérien de l'OACI : recherche de nouvelles règles pour le transport aérien international, débats où s'opposent partisans du libéralisme et ceux du protectionnisme, et qui se poursuivent au sein de l'OCDE et l'OMC

2. Les fondements politiques

- la souveraineté : conventions multilatérales, accords bilatéraux
- sûreté et sécurité
- le service public : droit des usagers au transport, mission de service public pouvant être
assuré par une entreprise publique ou privée
- industrie de la construction aéronautique - ect...

3. Les fondements juridiques

- la Convention multilatérale de Chicago: fondamentalement normative
- les traités régionaux: traité de Yaoundé (Air Afrique), convention de Saint-Louis
(ASECNA), convention Eurocontrol, traité de Rome (règlements et directives de l'UE), conventions de Varsovie, de Tokyo, etc.
- les accords bilatéraux, à contenus divers : libéral, restrictif... - la législation nationale: souveraineté exclusive des États.

4. Les fondements techniques

- standard minimum de sécurité
- responsables de la sécurité
- qualification des équipages et des personnels d'entretien et d'exploitation - maintien d'un bon état technique des aéronefs, des infrastructures
- sanction de l'insécurité

5. Les fondements économiques

- réglementations sur les monopoles, les tarifs, l'attribution de lignes, etc
- réglementations de la concurrence (barrières administratives, les faillites, concentrations
et fusions, les effets de réseau ou d'envergure)
- droits des passagers, indemnisations en cas d'accidents ou de dommages diverses.
Il découle de ce qui précède que l'Autorité chargée de l'aviation civile, par ses capacités en matière de maintien à jour des règlements divers, de surveillance, de contrôle et par l'autonomie de décision dont elle doit être investie, est la pièce maîtresse du dispositif qui a autorité sur les acteurs du transport aérien, donc sur les aéroports et les transporteurs aériens.

LES AÉROPORTS

Si l'Antiquité était l'ère des ports, le 19 ème siècle l'ère des gares et le 20 ème l'ère des autoroutes, le 21 ème siècle sera l'ère des aéroports. On assiste en effet à une intensification des transports aériens stimulés par:

• Des bouleversements technologiques qui favorisent la sécurité, la vitesse, la productivité, la
rentabilité.
• La réorganisation des échanges mondiaux rapprochant les régions productrices des matières
premières et les régions productrices et consommatrices des biens et équipements.
• La démocratisation du transport aérien et nouveaux besoins social de mobilité.
• Le transport de masse sur longues distances favorisé par l'émergence des classes moyennes,  notamment en Inde et en Chine, qui passent de 2,4 milliards en 2015 à 4,7 milliards en 2030.
• Le poids des transports dans le prix de revient des produits alimentaires et fabriqués.
• La concurrence, notamment du low-cost long et court courrier.

Il en résulte la place centrale de l'aéroport : un système complexe de services et en même temps une interface entre un système amont de transports terrestres et ferroviaires, et un système aval de transports aériens dont il est la trace au sol. Il a une mission de service public qui implique qu'il réponde aux impératifs de sûreté, aux besoins techniques, opérationnels et commerciaux des transporteurs aériens; besoins utilisés collectivement (pistes, infrastructures) comme à usages privés (bureaux, comptoirs, informatiques, prestations d'escale...). Il y a aussi les autres besoins de tous les usagers de la plateforme aéroportuaire (transport, facilitation, commerces, services divers, capacités, qualité, environnement).

Structurants, les aéroports contribuent au développement économique du pays, eu égard à leurs retombées économiques et sociales : des effets multiplicateurs, des impacts positifs sur les entreprises, sur l'emploi, sur les services, sur le tourisme, sur les tiers, sur l'environnement, sur la création de richesse. Ils sont un important centre de profits qui attire de plus en plus les investisseurs privés. Par dessus de tout, la sécurité et la sûreté de l'activité aérienne dans toutes ses phases doivent s'inscrire au sommet de leurs préoccupations.

Dans un monde aéronautique très concurrentiel, où les évolutions technologiques, techniques, juridiques et commerciales sont rapides et profondes, les aéroports se doivent de tenir le rythme, d'anticiper les cycles et leurs conséquences sur le trafic, sur les passagers et le fret, et être au rendez-vous de la troisième révolution industrielle, le BIG DATA. Leur conception et leur gestion dictent les réponses qualitatives, quantitatives et organisationnelles appropriées. Sans cela, la règle des trois nécessaires - le marché, le prix, l'utilité collective - qui conditionnent la rentabilité, ne pourrait être satisfaite.

Comme l'ensemble du transport aérien, l'efficacité globale attendue de l'aéroport lui aussi, s'apprécie à ses performances économique, environnementale, sociale, sur les territoires et ses innovations au service des voyageurs. Par ailleurs, il a des caractéristiques spécifiques:

1. Un aéroport est une frontière, d'où l'implication de l'Etat pour des raisons liées à la souveraineté,
à la sécurité, à l'arbitrage et à la régulation sur le long terme.
2. L'aéroport est un pôle de développement économique et social par l'urbanisation induite, les
infrastructures, les emplois créés; donc un ensemble structurant aux effets multiplicateurs,
générateur de nombreuses externalités, positives ou négatives.
3. Un aéroport est un actif stratégique à haute valeur ajoutée.
4. Les Aéroports deviennent de véritables villes : ils abritent des routes, des gares, des Metro, des
galeries marchandes (AEROPOLES), des centres commerciaux, culturels et de loisir, des pôles de communications qui tous contribuent à leur attractivité, à leur compétitivité et à leur rentabilité. Ceci implique :

i) de satisfaire les besoins d'aujourd'hui et d'anticiper ce que sera le paysage aéronautique de
demain;
ii) de s'interroger sur comment et quelle part absorber d'un trafic aérien mondial qui se complexifie, s'intensifie et qui double tous les 15 ans;
iii) de s'interroger sur les innovations à apporter pour que l'aéroport soit toujours plus fluide; iv) d'envisager les réponses adaptées aux évolutions numériques .

Pour le maintien en état de fonctionnement optimal de l'existant et pour le financement les développements futurs, des investissements très importants sont requis. Ils peuvent provenir soit d'une exploitation rentable de l'aéroport, soit de subventions publiques, soit de Participation Public Privé.
  
  Les impératifs de souveraineté et d'une vision à long terme d'une part, d'efficacité et de rentabilité, d'autre part, rendent indispensable la cohabitation du secteur public et du secteur privé dans la gestion, mais aussi dans la conception des aéroports.

Pour que l'indispensable Partenariat Public Privé puisse prospérer, l'Etat doit se limiter au stricte minimum d'intervention que requiert la garantie des aspects régaliens et avoir une doctrine en matière de stratégie d'urbanisation et de développement au long terme, lisible et qui donne une visibilité suffisante aux investisseurs. Quant au Partenariat Public Privé, ce n'est pas forcément une privatisation; et privatiser ne veut nécessairement pas dire dénationalisation. La bonne réponse est probablement entre les deux. Le fonctionnement de tels partenariats dépend des régimes juridiques des l'aéroports. Il en existe plusieurs types :

1. Aéroports en régie directe: gestion directe par un département ministériel
2. Aéroports gérés par un organisme public contrôlé par l'Etat
3. Aéroports gérés par un organisme public contrôlé par l'Etat en association avec des
collectivités publiques (Allemagne, Suisse, Tokyo-Narita)
4. Aéroports appartenant à l'Etat et gérés par des organismes privés (Italie)[ 5. Aéroports appartenant à des collectivités locales et gérés par elles ( USA) 6. Aéroports privés soumis à un certain contrôle de l'Etat (Londres)
7. Aéroports privés gérés par le privé.

Parmi les formules les plus fréquemment utilisées de participation du privé à la gestion d'une plateforme aéroportuaire, on trouve :

- le contrat de gestion
- le bail ou concession
- le transfert de participation minoritaire
- la propriété et le contrôle par le privé
- la propriété et/ ou l'exploitation de parties des activités d'un aéroport par le secteur privé.

Mais qu'est-ce qu'un Aeroport ? C'est un ensemble constitué:

1. En vol : des volumes terminaux susceptibles de contenir le trafic aérien au départ et à l'arrivée
avec le respect des séparations verticales, longitudinales et latérales entre aéronefs. Ce volume
abrite les moyens radio-électroniques de guidage au départ, à l'approche et à l'atterrissage.
2. Au sol, côté piste : on trouve (a) les pistes d'atterrissage (b) les voies de roulement (c) les aires de
stationnement (d) les éclairages des pistes d'atterrissage, des voies de roulement, des rampes
d'approche et (e) les hangars.
3. Au sol, côté ville : les aérogares, toutes installations techniques et commerciales qui lui sont
attachées, les esplanades, les aires de stationnement des automobiles.

Cet ensemble permet de déterminer la capacité de l'aéroport. Là encore, il en existe plusieurs :

- la capacité du système de pistes (trafic, contrôle aérien, infrastructures)
- la capacité technique (nombre de demandes pouvant être satisfaites : pistes, stationnement, besoins des exploitants, sécurité....)
- la capacité déclarée : débit maximum que l'aéroport peut accepter, intégrant l'ensemble de la chaîne aéroportuaire: espace aérien, aérogares (aires de traitement des passagers arrivée-départ) services de sécurité incendie, toutes autres contraintes. Elle est nécessairement inférieure à la capacité technique.
- la capacité horaire : nombre d'avions par heure.
- la capacité annuelle : nombre de passagers par an).

Chacun de ces maillons pouvant être limitatif, la capacité définitive serait celle du maillon le plus faible et elle doit en conséquence faire l'objet d'une analyse globale.

Les aéroports doivent naturellement être portés au développement en raison de leurs caractéristiques économiques, et particulièrement de leur nature d'entreprise à coûts fixes et à forte intensité capitalistique. Monopole naturel générateur d'externalités positives et négatives, il applique des redevances aux usagers qui doivent être régulées et justifiées comme la contrepartie de services rendus. Ce ne sont des rentes auxquelles recourir pour compenser les insuffisances de recettes; de telles augmentations induisent des diminutions marginales du trafic dont l'impact est négatif.

L'Etat, que l'aéroport soit public ou privé, reste en charge de la gestion de la frontière, de la Securite- évidemment-mais doit aussi garder la main mise sur la régulation. Cela le met en situation de juge et partie. Privatisation ne signifiant pas forcément dénationalisation domaine de l'aéronautique et de l'espace, comme déjà indiqué plus haut, sa vigilance quant au présent et au devenir de l'aéroport doit être constante.

Un aéroport est soumis à la concurrence d'autres plateformes, toutes comme lui, confrontées aux mêmes problématiques et contraintes :

. la sécurité et la sûreté,
. les capacités aéroportuaires, les besoins en infrastructures modernes et adaptées, . les ressources humaines compétentes et en nombre suffisant,
. les prestations côté piste comme côté ville,
. les dessertes d'accès de surface, les esplanades,
. les possibilités de correspondances,
. les activités commerciales,
. la connectivité

Les investissements nécessaires à la création et à la maintenance d'équipements très lourds requièrent des ressources importantes et permanentes, un aéroport, il faut le répéter, fonctionnant à coûts fixes. Les recettes pour les couvrir proviennent des redevances aéronautiques et extra- aéronautiques, directement fonctions du trafic aérien de passagers et dont dépend la rentabilité de la plateforme. Pour maintenir celui-ci au niveau le plus élevé possible, il y a lieu d'attirer les compagnies aériennes à travers :

- la collaboration du gestionnaire avec les autorités touristiques, - les investisseurs étrangers,
- les autorités locales et gouvernementales,
- la fourniture de capacités et de services de qualité,
- la connectivité internationale,
- le développement de points d'intérêt touristique,
- les dessertes routières, les populations alentour, etc.

En conséquence, l'aéroport du présent, mais plus encore celui du futur sera celui qui :

- se prévaudra d'une bonne connectivité,
- saura faire les bons choix technologiques,
- aura évité les erreurs de conception
- réussira à s'appuyer sur un bon Partenariat Public Privé ,
- aura construit une bonne collaboration avec toutes les parties prenantes, les
compagnies aériennes notamment.

Ainsi, l'activité globale de l'aéroport pourrait lui permettre de dégager suffisamment de revenus lui permettant de couvrir ses charges (immobilisation, amortissement, entretien, exploitation, gestion et administration) et financer les investissements que requièrent les évolutions (expansion, développement, modernisation), et être en situation de faire face à la concurrence des autres plateformes aéroportuaires régionales. Seule une gestion efficiente permet d'atteindre ce résultat à travers un fonctionnement équilibré qui doit rester, en tout état de cause, un objectif impératif impliquant un gestionnaire qui adopte le principe de la bonne "gouvernance d'entreprise" et les meilleures pratiques dans l'exercice de ses principales fonctions : administration et finances, exploitation des installations aéroportuaires, ingénierie et travaux de construction et de maintenance, commercialisation et relations publiques, services d'escale, opérations aériennes, sûreté, immigration et douane.

Les recettes régulières proviennent normalement :

- des redevances aéronautiques : approche, atterrissage, stationnement, éclairage;
- de taxes diverses liées au transport aérien : passagers hangar, fret, services d'escale, sûreté,
bruit, loyers;
- de recettes extra-aéronautiques : concessions (carburant), boutiques hors taxes, publicité,
restaurants, location, parkings, opérations bancaires et gestion de trésorerie.
- de subventions publiques qui doivent rester du domaine de l'exceptionnel.

Les recettes dépendent directement et très fortement du trafic aérien qu'il convient dès lors d'évaluer avec le maximum possible de précision, au présent, au moyen et au long terme. Ainsi, les développements futurs, les équipements et les investissements pourraient être planifiés et adaptés aux besoins du trafic passagers estimé et des compagnies aériennes.

LES COMPAGNIES AÉRIENNES

La croissance des échanges et leur internationalisation, les modes d'organisation en réseaux, et la diversification mondiale des clients conduisent les fournisseurs et les sous-traitants, les entreprises, grandes et petites, à accroître leurs demandes de transport aérien. Jadis réservé à une élite, il s'est aujourd'hui démocratisé et devient accessible au plus grand nombre. Le tourisme a changé de nature pour correspondre désormais à un réel besoin social de mobilité qui permet de plus en plus fréquemment de combiner en un seul voyage des déplacements pour des raisons professionnelles, familiales et de loisir. Avec une croissance régulière de 5,5 %, les seuils de huit cent millions de passagers transportés et deux milliards de dollars générés quotidiennement (2005), il devient la première industrie mondiale. L'accès facile d'un pays grâce au transport aérien favorise l'établissement d'entreprises leaders et la tenue de congrès, de festivals et de séminaires. Sur le plan intérieur, l'avion contribue à l'unité territoriale d'un pays et au désenclavement de régions éloignées ou isolées.

Porte-étendard de son pays, une compagnie aérienne génère de nombreuses externalités, plutôt positives. Les opérations aériennes donnent lieu à des retombées favorables au développement économique et social des territoires et du pays: satisfaction des besoins en termes de mobilité intérieure et internationale, transport de passagers et du fret, stimulation du tourisme, investissements directs et indirects, création d'emplois et distribution de salaires, apport de recettes sous forme de redevances et de taxes aéronautiques et extra-aéronautiques.

Les opérations des compagnies aériennes s'inscrivent en droite ligne des finalités premières à elles assignées par leurs propriétaires. Ceux-ci peuvent être un État ou des collectivités publiques, généralement préoccupés par des considérations de fourniture de services publics qui ne sont pas toujours compatibles avec les exigences de rentabilité et qui, de ce fait, conduisent à des déficits. Mais ceci n'est pas une fatalité dans la mesure où on arriverait à assurer un service public en observant les critères d'une gestion optimale. Le cas échéant, c'est au propriétaire de subventionner l'entreprise lorsque, de son fait, l'activité ne peut pas être équilibrée.

S'agissant du privé, de création ou de reprise d'une compagnie aérienne, trois types de stratégies sont le plus généralement observées.
Une stratégie à finalité juridique consistant à obtenir certains droits (droits de trafic, créneaux aéroportuaires...). A cette fin, le repreneur prend le contrôle d'une compagnie aérienne qui connait des difficultés financiers et sociales, s'accapare ainsi des droits convoités, et laisse ensuite cette compagnie face à ses problèmes et à la faillite.

Un deuxième type concerne les stratégies spéculatives. Il est généralement le fait de fonds de pension, spéculatifs, de banques ou d'autres encore en quête de bénéfices conséquents et rapides, et sans grands risques pour eux. Ils repèrent une niche qui répond à leurs objectifs et s'en saisissent. Ils se caractérisent par le fait qu'ils ne sont pas des professionnels de l'aérien, qu'ils réduisent leurs investissements au strict minimum correspondant à leur projet et limitent leur présence dans le secteur à 4 ou 5 ans maximum. Leurs objectifs atteints, trésorerie et actifs absorbés, ils se retirent sans état d'âme.

La stratégie de type industriel, quant à elle, est adoptée par des professionnels, conscients des lourds investissements nécessaires et des marges ténues que cette industrie peut générer. Ils s'inscrivent dans la durée, apportent le savoir-faire professionnel et les investissements que requièrent les exigences des opérations aériennes : sécurité, ressources humaines, qualité de service (sans succomber à la tentation des économies de bout de chandelle).

Pour les entreprises privées, le fonctionnement repose sur la recherche de l'efficacité, du rendement et de la rentabilité. L'objectif visé est clairement le profit, dans un contexte de concurrence acharnée. Le marché est de plus en plus ouvert et s'y affrontent toutes sortes d'entreprises : majors, régionales et domestiques, low-cost court et long courrier. Elles y vont chacune de son offre de services aux meilleurs tarifs. Des billets d'avion de plus en plus bon marché sont affichés. Mais les coûts et les charges ne sont pas compressibles à l'infini. Pour améliorer leur position sur le marché ou tout simplement pour assurer leur survie, les compagnies se mirent en quête de plus grandes productivités par la mutualisation des charges. Il s'ensuivit de nombreux et complexes mouvements structurels qui ont affecté les compagnies aériennes : alliances, fusions, absorption, associations, codes-sharing, disparitions, etc. En tout état de cause et quelle que soit la forme définitive, toutes les entreprises doivent s'accommoder du fait que le transport aérien est une activité normée, très encadrée, ce qui conditionne tous leurs actes tout au long de leurs opérations.

Ainsi, au plan légal et réglementaire, l'obtention du certificat de transporteur aérien, et partant, l'accès à ce métier dépend de l'Etat à travers les accords aériens et la vérification de la viabilité technique et financière de la compagnie qui assurent la sécurité et garantissent la stabilité de ses opérations, prévenant des désordres économiques et sociaux consécutifs à une éventuelle cessation d'activité.

Pour l'accès au marché, il faut en plus satisfaire aux exigences de l'IATA, cette organisation privée qui régit les relations commerciales entre les compagnies aériennes commerciales : règles de tarification, de compensation, prestations, attribution de créneaux aéroportuaires (slots), sécurité, sûreté, etc. On retrouve ici la double emprise du public et du privé sur le transport aérien.

Sur le plan commercial, technique et opérationnel, la faisabilité du projet dépend du marché et de ses évolutions, des parts espérées, des segments envisagés, des produits et services à offrir.

C'est fort d'études profondes de toutes ces problématiques que l'on peut décider de créer ou d'acquérir une compagnie aérienne et dégager la stratégie d'entreprise qui dépend (i) des intentions initiales des dirigeants en termes de management (parts de marché et taux d'expansion) et de rentabilité (marges), (ii) des potentiels internes: la capacité d'investissement, les moyens financiers  ( gestion de trésorerie), commerciaux ( structure, organisation, qualité des collaborateurs), techniques et technologiques (équipements de gestion, administrative, obsolescence, capacité à évoluer), humains (formation, expérience, perfectibilité, culture d'entreprise), (iii) des potentiels externes - les marchés dont il faut vérifier la cohérence avec les intentions initiales et avec les potentiels internes : le marché (unique ou non, domestique, régional ou international), la concurrence, les segments de clientèles, les services (réguliers, à la demande, taxi, fret, mixtes), les produits (haut, moyen ou bas de gamme), politique tarifaire, (iv) des hommes: les cadres responsables, leur mobilité et perfectibilité, le système qualité (pour vérifier la conformité aux normes et l'acceptabilité des dirigeants), d'autres catégories essentielles pour la sécurité et au service rendu aux clients (personnel navigant, personnel technique d'entretien, personnel d'exploitation au sol).

Au terme d'une telle étude analytique, les intentions initiales et les objectifs sont adaptés aux possibilités et contraintes, et les modifications nécessaires apportées. En mettant en harmonie les facteurs par bouclage, on rend ainsi le projet réaliste et réalisable.

La stratégie et le cadre de référence pertinents définis, le choix du matériel volant peut alors être entrepris. Cette question est cruciale et doit impliquer toutes les structures de l'entreprise, qu'il s'agisse d'acquisition nouvelle, de renouvellement ou d'augmentation de flotte, d'introduction ou d'attrition de modèles d'aéronefs. On procède ensuite à l'élaboration de différents plans qui soumis soumis tout au long du processus aux ajustements et arbitrages nécessaires:

• Le marketing et commercial : stratégie autour du passager (offre)
• Le financier : les moyens dont on dispose, option achat ou location, la forme de financement
• Le technique : qualification des personnel d'entretien, acquisition de matériels et équipements
spécifiques, diversité des matériels et problèmes de stocks de rechange, responsabilités durant
les éventuelles périodes de location et conditions de retour
• L'exploitation : qualifications du personnel navigant technique et commercial, matériel
d'exploitation, problèmes d'utilisation

Ce survol des généralités du transport aérien à travers lequel j'ai voulu montrer son importance et les acteurs impliqués dont dépend la réussite de sa gestion, m'a permis également de relever les différentes problématiques, les interpénétrations, les chevauchements et arbitrages qu'ils requièrent. La contribution de ce secteur au développement d'un pays commande de toujours rechercher les équilibres entre les exigences politiques et économiques, entre les intérêts publics et privés. A la lumière de ces généralités, voyons ce qu'il en est du secteur du transport aérien en Mauritanie.

Deuxième partie: LE TRANSPORT AÉRIEN DE MAURITANIE.

Le développement économique et social du pays et dans l'intérêt de ses échanges régionaux et internationaux, commande à l'État de le penser en termes stratégiques, d'en planifier les évolutions futures, de veiller à son organisation en termes de sécurité d'abord, de concurrence loyale entre les différents exploitants, de résolution équitable des conflits, de respect des intérêts du pays et des usagers, de l'environnement et de l'efficacité. Sous son autorité et selon ses orientations, trois entités existent à ce jour, censées contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques : l'Agence Nationale de l'Aviation Civile (ANAC), la Société des Aéroports de Mauritanie (SAM) et Mauritania Airlines International (MAI). La première est dans une situation particulière au regard des engagements internationaux du pays qui exigent des compétences spécifiques et qui devraient lui donner l'autonomie de décision, lui permettant ainsi d'assurer la sécurité du transport aérien et son développement harmonieux. Dans cet exercice, elle a à gérer d'éventuels différences d'appréciation avec le décideur final, le pouvoir politique.

L'AUTORITE- LA RÉGLEMENTATION:
    
  Avant l'indépendance de la Mauritanie, la réglementation applicable en matière de transport aérien était celle de la France, transcrite le 3 juillet 1962 en loi mauritanienne qui fut abrogée par la loi 78.009 du 18 janvier 1978. Cette loi et ses arrêtés d'application n'avaient pas traité certains aspects techniques, repris par ce qui deviendra le système de supervision de la sécurité, recommandé par l'OACI. Cette année 1978, celle du début de la dérégulation et de la déréglementation du transport aérien consacrant sa libéralisation, a ouvert la voie à une évolution importante des réglementations et à la multiplication des entreprises aériennes. La loi 78.009, pour la plupart de ses dispositions, n'en devint qu'encore plus obsolète. Il fallait alors être attentif et réactif aux évolutions réglementaires et technologiques, conformément au nouveau système de supervision de la sécurité adopté en 1994, y compris par notre pays. Le silence de nos autorités et leur inertie, en dépit des nombreuses relances de l'OACI, aboutirent à l'inscription de la Mauritanie sur la liste noire des compagnies interdites dans l'espace européen. J'avais pourtant alerté le département sur ce qui risquait de nous arriver et ce, notamment, lors des journées de réflexion sur le thème "quel avenir pour le transport aérien en Mauritanie" où j'animais le panel sur la supervision de la sécurité.

Au Ministère de l'Equipement et des Transports, la Direction de l'Aviation Civile n'était qu'une direction parmi d'autres, squelettique et sans pouvoir. C'est pourtant elle qui devait incarner le système de supervision. Sa mutation en Agence Nationale de l'Aviation Civile (ANAC) n'a pu empêcher la sanction de la liste noire, la politisation des décisions et le non professionnalisme des dirigeants en étant les causes principales.

Le coup ayant été encaissé, des résultats positifs en matière d'organisation et de mise à jour de la réglementation ont été observés. Il n'y a pas de mérite à avoir copié et transcrit en règlements nationaux des normes, des règlements et des procédures prêts, recommandés et mis à la disposition des États par l'OACI conformément à ses obligations. C'est le minimum qu'il fallait faire et cela a été fait, en partie. Leur mise en œuvre, c'est une autre histoire.

L'agence avait-elle la pleine conscience des attentes et de sa Responsabilité, de son indispensable autonomie, des moyens et des compétences requis pour l'exécution de ses missions ? La conception, la réalisation, le contrôle et l'entretien des infrastructures aéronautiques sont normalement de sa seule responsabilité et sous sa pleine Autorité. Rien dans le secteur aéronautique ne devrait échapper à cette autorité. Pourtant, entre autres, les étapes de la conception et de la construction de l'aéroport Oumtounsi donnent lieu, à cet égard, à quelques doutes.

L'agence pourrait n'avoir pas eu à donner son avis, la décision ayant été prise à un autre niveau et sans consultation avec elle. Dans ce cas, le pays serait en violation de la lettre et de l'esprit des exigences du système de supervision de la sécurité aérienne et on se retrouverait dans la situation antérieure à l'inscription sur la liste noire.

Si elle a été consultée, et forte des prévisions de trafic passagers, des procédures techniques de conception et de construction d'un aéroport, des coûts de réalisation et d'entretien comparés aux recettes espérées, l'ANAC avait les arguments suffisants pour justifier un avis réservé sur le projet tel que retenu. Elle dispose d'autres arguments forts, que j'avais déjà publiés en 2014, militant en faveur de la prolongation de l'utilisation de l'ancien aéroport ou, éventuellement, la construction d'oumtounsi par étapes, en fonction de la montée en puissance de la demande de capacité aéroportuaire. Que l'ANAC ait eu des réserves ou pas, rejetées entièrement ou partiellement, des interrogations s'imposent:

• Comment aurait-elle pu donner un avis favorable sans réserves, comme on l'affirme, à la construction de cet aéroport eu égard aux données objectives dont elle est censée disposer: (a) un trafic passagers de l'ordre de 300.000 alors que le Ministère de l'Equipement et des Transports a estimé que le trafic de deux millions de passagers serait atteint en 2036; (b) l'ancien aéroport a les capacités techniques et opérationnelles, côté piste, n'ont rien à envier à tous les aéroports de la région et plus performant que certaines plateformes (3000 x 45m, ILS, éclairages, contrôle aérien, protection incendie, etc). Certes, l'aérogare nécessitait d'être agrandie, ce qui était possible sur l'espace laissé par l'Asecna, et bien moins coûteux.

• Comment aurait-elle pu valider la construction de deux pistes, choix que rien ne justifie techniquement: 6500 mouvements d'avions en 2014, sans évolution sensible prévue; aucun aéroport de la région, avec des trafics beaucoup plus importants, n'enregistre une telle redondance; pour donner un ordre d'idées, Londres Heathrow n'a que deux pistes pour traiter plus de 90 millions de passagers.

• Pourquoi avoir décidé, ou ne pas avoir alerté, que la longueur prévue de la piste principale (2800 mètres) n'était pas suffisante pour l'exploitation du type d'avion retenu (A380)? On aurait ainsi évité de s'en rendre compte une année après la signature du contrat et de devoir la porter à 3400 mètres. Cet allongement a sensiblement augmenté les coûts de construction qu'il fallait financer (rabotage, suppression ou modification d'infrastructures, crédits nouveaux).
• Pourquoi retenir des pistes sécantes au lieu de pistes parallèles qui assurent une meilleure capacité aéroportuaire horaire?
• L'aérogare initialement prévue entre les pistes a finalement été située à l'extérieur (nord est), ce qui a pour effet d'allonger le temps de roulage des avions
• Etc, etc.

Au delà de sa responsabilité en matière de navigabilité des aéronefs, de formation, de qualification et de maintien des compétences des personnels navigants, techniques et d'exploitation, et de certification des infrastructures, l'ANAC a un rôle central en matière d'études économiques, prospectives et stratégiques tout autant que le suivi de la situation des entreprises de transport aérien, des services aux usagers et de la concurrence. Pour ce faire, le respect des exigences du Certificat de Transporteur Aérien et des obligations de notifications périodiques est essentiel. La non conformité au premier peut déboucher sur la perte de l'accès à la profession. Les notifications obligatoires, quant à elles, concernent :

• Les projets de changements substantiels : activité, fusion, rachat, modification de capital, etc.
• Les documents annuels : documents financiers certifiés par le commissaire aux comptes,
attestation annuelle d'assurance couvrant les passagers, etc.
• Les documents saisonniers : programmes d'exploitation : escales, fréquences, type d'avion,
horaires, etc.
• Les documents mensuels : renseignements statistiques sur le trafic.
• Les cas spécifiques : documents juridiques et économiques en cas de redressement ou mise sous
tutelle judiciaire.

Ces éléments constituent la base indispensable à l'analyse du présent, du réel, ce qui permettrait de préparer demain, de planifier les développements et les investissements nécessaires. Rendues disponibles ces données permettraient aux investisseurs et développeurs d'activités d'avoir la visibilité nécessaire à la prise de décision. Que peut-on dire de l'ANAC s'agissant de sa prise en compte de ces problématiques et de ses réalisations en ces domaines ? L'absence de statistiques sur le transport aérien, de publication des résultats de ses activités ne permet pas la transparence qui auraient donné à tous la possibilité d'en juger.

En conclusion, l'ANAC doit être en capacité de faire respecter son autorité et son autonomie de décision reposant sur des considérations règlementaires et techniques. Cela ne l'a soustrait pas à la tutelle du département chargé des transports. Ce dernier, dans le respect de ses engagements pour la sécurité et de l'efficacité, devrait favoriser la compétence et le professionnalisme à la tête et au sein de l'Agence et s'abstenir de l'intervention directe du politique dans sa gestion.

LES AÉROPORTS DE MAURITANIE:
   
  En 1960, toutes les villes avaient chacune son aéroport, réduit dans la plupart des cas à une petite piste en terre battue, tout de même capable d'accueillir des avions de type DC 3. En cas de pluies, le terrain était fermé pendant plusieurs jours. Seuls Nouakchott, Nouadhibou (Port Étienne), Atar, Fdérik (Fort Gouraud), Bir Moghréin (Fort Trinquet), Kiffa, Aioun et Kaédi avaient des pistes bitumées mais très courtes. La gestion de l'ensemble avait été confiée à l'Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne-ASECNA-créée le 12 décembre 1958. Au début des années 2000 fut créée la SAM, Société des Aéroports de Mauritanie, société d'économie mixte ayant "pour objet l’aménagement, l’exploitation et l’entretien des installations des aéroports de Mauritanie par voie de concession (Nouadhibou) ou de mandat de gestion (aéroports intérieurs autres que Nouadhibou) à l’exception des tâches relevant de l’autorité de l’ASECNA". Sans expérience en matière de gestion aéronautique, sans logistique ni financement, il était très difficile, voire impossible, pour la SAM de s'acquitter de ses missions. Il n'y eut depuis lors ni aménagement ni entretien, et la situation des aéroports ne pouvait que se dégrader. Avec l'aéroport Oumtounsi, la marche était devenue encore plus importante et le déficit inévitable. Ce déficit aurait pourtant été moindre, voire jugulé par le maintien en opération de l'ancien aéroport et l'amélioration de la gestion.

Techniquement, celui-ci répondait aux standards internationaux: dimensions de la piste d'atterrissage, aides à l'approche et à l'atterrissage (voir plus haut). Commercialement, le trafic aérien annuel d'environ 300.000 passagers ne justifie nullement une capacité aéroportuaire de 2 millions de passagers, trafic prévu d'être atteint en 2035 d'après les estimations du ministère de l'équipement et des transports. Il faut cependant admettre que l'aérogare ainsi que les aires de stationnement des avions de cet aéroport offraient des capacités très limitatives.

N'aurait-il pas mieux valu, comme nous le suggérions, d'augmenter la capacité de l'aérogare et des aires de stationnement des avions, les surfaces suffisantes pour cela étant disponibles (l'ancienne aérogare et les zones libérées par l'Asecna) ? Les coûts d'extension et d'entretien s'en trouveraient considérablement réduits, étant à hauteur du trafic prévisionnel et des recettes qu'il pourrait générer. Une telle configuration serait maintenue aussi longtemps que ne serait pas acquise une visibilité suffisante sur une augmentation vérifiée de la demande qui aurait abouti à la saturation de la plateforme. Alors, pourrait commencer la réalisation du nouvel aéroport.

La construction d'un aéroport répond à des considérations qui peuvent être stratégiques, politiques ou plus généralement commerciales, mais la combinaison de deux ou des trois reste du domaine du possible et du souhaitable. Elle doit inévitablement être précédée d'études techniques, économiques et environnementales approfondies portant sur l'implantation, les caractéristiques et les configurations des pistes, sur l'aérogare, sur tous les services et infrastructures indispensables au fonctionnement d'un aéroport, en un mot sur la capacité aéroportuaire qui pourrait être adaptée progressivement et capable d'absorber un trafic qui aurait été évalué au préalable.

La décision de réaliser Oumtounsi semble ne pas avoir été précédée de toutes les études requises, à en juger par les modifications significatives et lourdes de conséquences financières qu'on a dû apporter au projet contractuel initial, près d'une année après le commencement des travaux. On peut citer la longueur de la piste principale qui a été augmentée de 600 mètres, l'emplacement de l'aérogare qui a été déplacée au nord des pistes et d'autres rabotages tels que la diminution de la hauteur de la tour de contrôle et quelques aires, suppression de quelques voies de dégagement rapide de la piste, etc.

Le trafic aérien n'a quasiment pas augmenté et les recettes aéronautiques sont restées modiques. Avec l'inaccessibilité de l'aérogare aux visiteurs, les activités commerciales intérieures sont réduites. Au total, les recettes aéronautiques et extra-aéronautiques ne peuvent en aucun cas couvrir les charges. L'aéroport fonctionnant à coûts fixes, le déficit est inéluctable. De l'aveu du ministre des finances, le déficit était de 330 millions en 2016, 440 millions en 2017 et atteint 700 millions en 2018.
  
  Cette tendance irait croissante, le besoin en entretien et maintenance augmentant avec le temps. Plus inquiétantes encore sont les défaillances techniques et sécuritaires qui pourraient arriver.

Toute construction, toute extension, toute acquisition ont un coût. Alors, quel est, pour la Mauritanie, le coût de l'aéroport international Oumtounsi? Quelles que soient les raisons et l'autorité ayant décidé sa réalisation, n'aurait-il pas été plus indiqué de commencer par une capacité moindre pour le début des opérations et monter en puissance au fur et à mesure des besoins? Avait-on besoin de deux pistes d'atterrissage pour si peu de mouvements quotidiens?
Une fois l'aéroport construit, il faut maintenant le gérer, et quelles que soient les qualités du gestionnaire, le cas de Oumtounsi est très compliqué et restera tributaire de subventions de l'Etat aussi longtemps que le trafic restera à un niveau aussi bas. Et ce ne sont pas les compétences de la SAM qui pourraient améliorer les choses. Il est attendu du gestionnaire, aux fins d'attractivité et de compétitivité:

• de faire de bonnes études de marché, avec un regard prospectif;
• avoir de bonnes relations avec les autorités nationales, régionales et locales;
• mener des campagnes marketing, avec publications, stands, conférences, etc.
• collaborer avec les compagnies aériennes;
• collaborer avec les acteurs touristiques, les hôtels, les ambassades et consulats;
• prendre des mesures incitatives ( réduction des redevances aéroportuaires);
• recueillir toutes les données possibles sur les aéroports concurrents.

En définitive, la Mauritanie s'est dotée d'un aéroport sur-dimensionné par rapport à ses besoins présents et futurs jusqu'aux années 2035. Elle n'en connait ni le coût de réalisation, ni les charges d'exploitation. Aucune information n'a été fournie, aucun débat engagé sur les problématiques de cet aéroport: l'opportunité, le timing, les appels d'offre, la gestion, les transactions intervenues. Au total, le pays a besoin de savoir pour combien et pour quelle durée il est engagé, et pour quels avantages ou inconvénients. Que sait-on de la base militaire aérienne co-implantée?

Quelques coûts de construction pour fixer les idées, même si aucune comparaison ne peut être faite avec Oumtounsi:
  
Tunis Enfida : Création : $ 520 millions, 7millions passagers/an
Brazzaville : Extension $ 160 millions, 2 pistes, 2 aérogares
Addis Ababa1 : Extension, $ 350 millions, trafic de 77 à 140 avions et 6 à 22 millions passagers
Addis Ababa2 : Nouvel aéroport, $ 4,8 milliards, 2 pistes, 2 aérogare, 120 millions passagers, construction étalée sur 10 ans
Istanbul : $ 10,4 milliards, 4 pistes, 4 aérogares, de 90 millions à 125 millions passagers (2025);
objectif 2040 : 6 pistes, 6 aérogares , 250 millions passagers

LES COMPAGNIES AÉRIENNES MAURITANIENNES:

A son accession à l'indépendance, la Mauritanie avait un réseau routier composé de pistes impraticables en période d'hivernage; un seul kilomètre était bitumé, si on exclut le réseau intérieur de la MIFERMA. Il n'y avait ni transport aérien, ni ferroviaire, ni maritime; une petite ligne fluviale reliait Saint Louis à Rosso notamment.
Si la "route impériale n°1" permettait, quand elle était praticable, de relier Rosso à Bir Moghréin, les villes de l'est étaient difficilement reliées entre elles, et encore moins à celles du sud et de l'ouest. Pour assurer la continuité territoriale du pays, l'État créa Air Mauritanie. Au moins une fois par  semaine, ses DC3 et DC4 desservaient toutes les villes lorsque leur terrain d'aviation était praticable, bien souvent avec peu, voire sans passagers, mais avec le courrier postal et administratif.

L'exploitation de la compagnie ne pouvait, dans ces conditions, être rentable, financièrement du moins; son objectif premier était politique et social, non économique. Sa réussite résidait dans ce qu'elle avait été capable d'assurer le service public qui lui avait été assigné. Petit à petit, après l'inauguration de la route de l'espoir qui a siphonné l'essentiel des passagers vers l'est et le sud est, la compagnie avait commencé à optimiser ses opérations, entrepris son expansion et élargi son marché international ( Las Palmas, Dakar, Casablanca, Kayes). Avec l'acquisition des Fokker 27 puis Fokker 28, Air Mauritanie était devenue plus performante, la plus importante des compagnies nationales des pays d'Afrique de l'ouest et centrale. Elle aurait été plus loin dans l'extension de son réseau si elle ne se heurtait à Air Afrique, l'appartenance de notre pays à cette multinationale donnait à celle-ci un monopole sur la totalité du portefeuille des droits de trafic de tous les États membres. Ces résultats sont l'aboutissement d'une gestion relativement à l'abri des ingérences politiques et d'un management plutôt professionnel.

Au début des années 1980, et pour on sait quelles raisons, le management fut changé. Il s'ensuivit la politisation de la gestion de la compagnie, de son commandement, un sureffectif injustifié, et la descente aux enfers commença, ininterrompue et accentuée par une augmentation de sa dette. En effet, la dette des Fokker 28 était libellée en monnaie hollandaise, le florin qui s'étant stabilisé à son plus haut niveau au sommet du serpent monétaire européen, alors que dans le même temps l'ouguiya se dépréciait très fortement. Ainsi, la dette Fokker flambait mécaniquement. Les institutions de Bretton Woods qui encadraient les finances du pays exigèrent la privatisation ou la liquidation d'Air Mauritanie.

Le 29 juin 2000, la privatisation de la société Air Mauritanie devenait effective en faveur de privés mauritaniens avec Air Afrique comme partenaire stratégique! La stratégie des nouveaux propriétaires correspondait très exactement à une reprise de type spéculatif. Les partenaires mauritaniens d'Air Afrique, qui était déjà en fort mauvais état financier, ne tardèrent pas à racheter les parts de la multinationale. Les investissements promis n'ont pas été réalisés. Moins de cinq années plus tard, la nouvelle société déposa le bilan non sans l'avoir spoliée de ses recettes et actifs, immobiliers notamment.

Pour combler le vide ainsi laissé, Mauritania Airways fut créé par d'autres privés mauritaniens associés à Tunis Air. Cette dernière opérait déjà une ligne Tunis - Nouakchott, sans droits de trafic au départ de Nouakchott vers Dakar et au-delà. Deux années plus tard, le partenaire tunisien s'était retiré avec ses avions et la société fut liquidée, laissant derrière elle le conflit social que l'on sait. L'intérêt inavoué était la possibilité d'un cabotage en Afrique qui s'était avéré non rentable, entre autres raisons.

A la suite de ces péripéties, l'État mauritanien créa la société Mauritania Airlines International. Est-ce par nécessité d'assurer un service public, national et international ? Ou seraient-ce des considérations politiques ou de prestige qui auraient prévalu ? Les deux peuvent d'ailleurs aller de pair. Et si on leur associait la sécurité, l'efficacité économique et financière, la profitabilité comme autres objectifs? Attendons de voir quelle sera la suite.

Je suis porté à craindre que les mêmes causes produiront les mêmes effets. Une compagnie aérienne est un ensemble de métiers très pointus pour la plupart, tous encadrés, exigeant des compétences spécifiques devant être maintenues en permanence. La sécurisé des vols étant un impératif absolu des entreprises et la performance opérationnelle leur priorité, on mesure ce que doit être la compétence des dirigeants, leur expérience, leur degré de connaissance des problématiques de cette industrie. A l'exception d'un seul, après lequel d'ailleurs la descente ininterrompue aux enfers avait commencé, aucun des directeurs généraux ne pouvait justifier de connaissances, de compétences ou d'antécédents aéronautiques qui pourraient justifier leur promotion. Le mode de gestion qui prévaut dans les administrations publiques, dominé par le laxisme, le clientélisme et autres considérations extra-aéronautiques, s'est substitué à la rigueur et au professionnalisme que requièrent la sécurité et la rentabilité. Le résultat en est la conséquence très logique: pannes à répétition de matériels pas toujours adaptés ou mal entretenus, services dégradés, marges négatives, déficit et faillite inévitables.

En fonction des marchés, de la volonté et des objectifs assignés par les actionnaires, la première décision à prendre, parce que la plus importante, est le choix du matériel volant. L'introduction d'avions, leur nombre, le choix des types et modèles, neufs ou d'occasion, à crédit ou en location avec option d'achat ou pas, doit découler de concertations entre les spécialistes des différentes structures impliquées: financière, juridique, commerciale et marketing, technique et opérations aériennes. Il est clair que ce processus n'a pas eu cours chez MAI. On a largement communiqué (claironné) sur le fait que plus de cent millions de dollars ont été débloqués pour acheter le "dernier fleuron de Boeing". Le prix catalogue de l'avion est en effet de 100,5 millions de dollars, mais le prix réel négocié par les compagnies est de 51,4 (source: Ascend Worldwide-Challenges: Boeing-Airbus, la guerre des prix).

La flotte, dont le processus et les conditions d'acquisition n'ont pas été un modèle de transparence, dépasse largement les besoins de son marché, à en juger ne serait-ce que par deux marqueurs majeurs de productivité: le temps d'utilisation des avions, l'effectif et l'utilisation du personnel navigant. Dans l'industrie du transport aérien, une règle largement vérifiée, établit q'un avion introduit dans une exploitation doit, pour que l'opération soit rentable, (i) voler au moins dix heures par jour, pour les courts et moyens courriers, ce qui nécessite six à sept équipages par avion, et (ii) générer dans les deux ans qui suivent un chiffre d'affaire équivalent à son prix d'acquisition. Faites le compte pour la flotte de sept avions (4 Boeing et 3 Embraer) achetés par MAI depuis sa création.

L'achat ou la location d'avions sont des options à toujours discuter très sérieusement. L'achat implique que l'avion reste entre les mains du propriétaire quelles que soient les évolutions, conjoncturelles, technologiques, concurrentielles, marchés, etc. La location, si financièrement elle peut être plus onéreuse, laisse la souplesse permettant l'adaptation aux imprévus. Ainsi, si les Boeing avaient été acquis en location, la compagnie aurait eu la possibilité de les rendre au loueur sans grand frais lors des immobilisations dues à "la liste noire" et du " Boeing 737 800 MAX". En l'absente de tous rapports et publications périodiques, comme ça se doit, sur les résultats, et de statistiques sur les passagers transportés, le remplissage, l'offre globale, le réseau, les effectifs, les recettes, le service, il est impossible de savoir quelle est la situation réelle de la compagnie.

Quant à la sécurité des vols, elle dépend des avions et de leur état technique, à maintenir à bon niveau par les personnels techniques; elle dépend aussi du personnel navigant qui doit être à effectif suffisant, notamment. L'équilibre entre le nombre d'avions, le nombre d'équipages de la couverture du réseau conditionne l'efficacité économique de l'ensemble qu'affecterait la faiblesse de l'un quelconque des trois. C'est alors que des problèmes de sécurité pourraient survenir, et que l'ANAC devrait être vigilante.

De ce qui précède et compte tenu du fait qu'il s'agit du patrimoine national et de la sécurité des voyageurs, il est impératif que la situation réelle (financière, technique et humaine) de la société Mauritania Airlines International soit connue avec toute la clarté nécessaire. À partir d'un tel état des lieux, des objectifs qui servent l'intérêt national, précis, réalistes et atteignables devraient lui être assignés. Peu importe son statut juridique - société nationale ou d'économie mixte -, c'est le professionnalisme et le principe de la bonne gouvernance d'entreprises qui doivent prévaloir, dans la transparence totale, s'agissant d'un bien public.
  
  CONCLUSION GÉNÉRALE:

L'Etat mauritanien est dans son rôle d'exercer pleinement sa souveraineté sur la totalité de son espace, sur la sécurité et l'économie du transport aérien à travers son action sur l'ensemble des composantes de ce système. Il doit définir des stratégies dictées par l'intérêt national et assigner des objectifs réalistes à atteindre à différents termes. Les objectifs étant fixés, il doit veiller à ce que les entités soient en capacité de les atteindre : capacités matérielles, techniques, humaines, managériales. La compétence, le professionnalisme et l'expérience doivent être les seuls critères à retenir, et plus particulièrement lorsqu'il s'agit des dirigeants. Les Conseils d'Administration ne doivent pas non plus échapper à ces critères et doivent jouer leur rôle de surveillance et de contrôle en interne. Il n'y aurait pas double emploi si l'Etat, sans ingérence du politique, assure son contrôle, le suivi et les arbitrages qui s'imposent, le cas échéant. Enfin, il serait utile, me semble-il, compte tenu de l'importance stratégique du secteur du transport aérien dans le développement des pays et afin de ne pas se laisser surprendre par des évolutions de plus en plus rapides et profondes, technologiques, juridiques, environnementales ou géopolitiques, de se doter d'un Observatoire des Transports qui (sur)veille et analyse les évolutions conjoncturelles et géopolitiques. Il permettrait ainsi de faire face au réel et fournir les outils d'anticipation.

Brahim Boihy le 10 novembre 2019
   
    
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